Universidades empreendedoras: um modelo de fluxo-funil para criação de startups

Quem acompanha a DEEP desde o seu comecinho, há muitos anos atrás, sabe: Universidades Empreendedoras é um dos tópicos mais importantes por aqui. Já cobrimos temas como educação empreendedora (veja aqui), criação de ligas universitárias (veja aqui), boas práticas do MIT (veja aqui), de Berkeley (veja aqui) e muito mais.

Falamos muito do tema porque é um dos temas-chave na história da Wylinka. Nesses 10 anos que se passaram, nos debruçamos em como fazer tecnologias e empresas serem criadas a partir de universidades, e isso gerou bastante experiência sobre quais modelos funcionam mais para o contexto brasileiro.

E é desse processo que temos chegado a um novo modelo para criação de startups dentro de Universidades: o modelo fluxo-funil. Mas antes de detalhar o modelo em si, vamos apresentar o estado atual dos programas de startups em universidades para melhor contextualizar a criação do modelo.

Os desafios dos programas atuais: um desafio de eficácia e eficiência.

Em uma pesquisa feita por um dos nossos gestores sobre as universidades chinesas, um professor da Tsinghua University, prof. Zhang, reforçou a seguinte fala: “Quando falamos de empreendedorismo em universidades, precisamos aprender a separar esforços de input de esforços de output. Os dois são importantes, mas é preciso diferenciá-los”

Sobre o input, o professor se referia aos esforços de “entrada” no sistema – como o volume de estudantes se interessando em empreendedorismo. Geralmente, input é medido por número de estudantes inscritos em uma palestra, volume de projetos criados e coisas do tipo. Por mais que seja importante a atenção ao input, ele por si não significa impacto efetivo, como número de empresas de sucesso geradas (o output, ou a “saída” do sistema). 

Com isso, muitos programas pouco eficazes “se escondem” por trás do volume: em vez de falar de empresas de sucesso geradas e consequentes empregos criados ou tecnologias chegando à vida das pessoas, fala-se de volume de pessoas apoiadas. Como disse o professor Zhang, não é que não seja importante, mas é preciso separar. A mistura das duas finalidades gera problemas de accountability dos programas, e pode acabar se tornando um modelo de suporte muito mais orientado à geração de barulho do que à eficácia na criação de empresas mesmo.

Aqui temos o que chamamos de Erro 1: misturam-se os programas e suas finalidades, perdendo accountability e eficácia.

Agora, vamos à eficiência (leia-se: bom rendimento dos esforços; bom “retorno sobre investimento”; boa alocação de recursos com baixo desperdício). Para pensar em eficiência dos programas, gostamos da analogia da gestão de capacidade das linhas de energia. As linhas de energia têm sua capacidade baseada nos picos, pois precisa aguentar a capacidade exigida em qualquer momento do dia – mas isso se reflete em um uso pleno de suas capacidades no horário de pico, mas um grande desperdício de capacidade nos outros horários. 

Nos programas de startups, temos percebido o mesmo padrão de desperdício: é alocado um tempo ideal de suporte (ex: uma hora de mentoria por empresa), mas poucas empresas fazem bom uso dessas horas, enquanto um grande volume de empresas – que ainda está numa fase inicial, se descobrindo e com outras prioridades na vida – não utiliza bem essa hora de mentoria (não fazem as entregas exigidas, faltando nas mentorias e não se dedicando tanto ao programa). Uma separação clara seria fundamental para apoiar as mais dedicadas – mas e o aspecto educacional destas outras menos engajadas? Esse dilema paira por muitos dos programas de criação de startups em universidades.

Aqui temos o que chamamos de Erro 2: alocar muitos recursos de forma síncrona e não filtrada

A resposta: modelo fluxo-funil de suporte a startups

O modelo fluxo-funil separa dois momentos de acompanhamento de startups: o momento mais orientado a input e o momento mais orientado a output.

No topo do modelo, temos o fluxo contínuo, no qual se encontram as atividades com foco educacional. Aqui, não há o sistema de funil – no qual startups que menos performam vão sendo cortadas. Para fins de eficiência, há uma ênfase em modelos assíncronos e escaláveis (conteúdos gravados, mentorias coletivas, office hours, conversas assíncronas e afins), garantindo que o maior número de pessoas possa ser atingido. Ao passo que os projetos vão amadurecendo com os conteúdos, há maior capacidade de seguir para a próxima fase, a fase do funil.

Já na base do modelo, temos o funil de seleção, onde encontramos as atividades orientadas a filtragem dos melhores (output). Aqui, para garantir maior eficácia, são criadas diversas fases de “corte”, para reter apenas as empresas de melhor performance (o quão mais rápido você conseguir identificar e fazer os cortes, mais eficiente fica o modelo). 

Resolvendo o dilema de “e o papel educacional do programa?”, as startups cortadas podem voltar para as atividades no fluxo contínuo até possuírem maturidade para voltar para a fase de funil. Ao passo que as startups avançam no funil, temos um menor volume de empresas, e aqui podemos dedicar maior carga de mentorias, tornando o modelo eficiente e escalável.

Conclusões: e na prática, como implementar?

Na prática, tem-se um modelo contínuo ocorrendo durante o ano inteiro (fluxo), com mecânicas bem mais escaláveis, enquanto programas de filtragem podem ir acontecendo para seleção das melhores empresas – garantindo tanto o papel educacional quanto o papel de geração de negócios de sucesso. Para uma universidade, o ideal é que na ponta final da jornada estejam as aceleradoras, incubadoras, investidores-anjo e outros agentes que levam os projetos para um outro estágio.

E sabe quem tem feito isso bem? Ela mesma, a nossa queridinha Y Combinator. Para aumentar seu impacto, a empresa aposta em uma série de capacitações assíncronas: vídeos frequentes cobrindo dúvidas de fundadores, palestras gravadas, conteúdos como o Startup School, mentorias coletivas e similares. Neste bloco, a empresa não só cumpre com a missão de melhorar a qualidade das pessoas fundadoras pelo mundo, mas também acaba atraindo uma série de potenciais empreendedores(as), ampliando o topo do seu funil de inscritos – que passa a ser global e melhor capacitado. 

A partir do funil começa-se a filtragem da aceleração que a Y Combinator realiza duas vezes por ano, e aqui eles são super agressivos em cortes e manter somente as melhores empresas. Ao final do funil, a aceleradora realiza seu DemoDay – momento no qual a maioria das empresas recebe investimentos (muitas delas já chegam ao DemoDay sem espaço para novos investidores). Escalabilidade, impacto e resultado – tudo junto.

Esse é o modelo que acreditamos para universidades brasileiras: um fluxo de suporte contínuo, de modo a educar o maior volume de pessoas a empreender, e um funil de seleção, de modo a filtrar as melhores startups que podem gerar impacto e empregos no país.

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Autor: Artur Vilas Boas – Pesquisador na USP em empreendedorismo e inovação (Linkedin)