Investindo em Startups: o tamanho do mercado

Conheça algumas ferramentas ligadas ao dimensionamento de uma oportunidade – comumente chamado de “tamanho de mercado”!

Como apresentamos em um texto recente, começamos essa nossa nova série “Investindo em Startups”, cujo objetivo é apresentar alguns novos frameworks de análise de startups. É uma série de conteúdos focados em investidores e agentes do ecossistema, de modo a auxiliar no acompanhamento e avaliação de novos negócios.

A nossa última matéria foi sobre o framework “the promised land” para conhecer melhor as teses do mercado em que se está investindo, e o texto de hoje trará algumas ferramentas ligadas ao dimensionamento de uma oportunidade – comumente chamado de “tamanho de mercado”. Bora nessa?

Quando se fala em avaliar o “tamanho” de uma oportunidade, diversas abordagens são apresentadas: TAM, SAM, SOM, movimentação do mercado, CAGR, quantificação da dor do usuário, potencial faturamento, entre outras. Consideramos algumas mais interessantes que outras – e temos uma queridinha que apresentaremos ao final do artigo – porém, antes disso, achamos importante explicar o porquê de se olhar tanto para esse dimensionamento.

Como apresentado no excelente texto “Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company”, é comum o sucesso, ou o fracasso, de uma startup ser definido pelo potencial de crescimento daquele mercado. Sahil Lavingia, autor do texto, reforça:

“Não importa o quão incrível seu produto é, ou quão rápido você entrega novas funcionalidades. O mercado no qual você está determinará a maior parte do seu crescimento. Para bem ou mal, Gumroad cresceu na mesma taxa quase a cada mês pois é o quão rápido o mercado determinou que nós cresceríamos.”

É por isso que o “tamanho de mercado”, ou seu potencial de crescimento, é um fator tão importante na avaliação por parte de investidores. Mesmo se a empresa não tiver planos de captar investimentos com capital de risco ou coisas do tipo, cabe sempre um primeiro exercício de avaliação do tamanho do mercado para evitar cair em mercados tão pequenos que não existe maneira de fazer um negócio parar de pé. Por exemplo: um sistema para luderias pode endereçar uma grande dor, mas é um mercado de algumas dezenas de negócios no Brasil – será que pararia de pé?

Com isso bem claro, agora podemos falar de algumas formas de se avaliar tamanhos de mercado.

A tríade TAM, SAM, SOM

TAM, SAM e SOM são siglas comuns no ambiente de startups, referem-se a recortes feitos na hora de se analisar um mercado e podem ser resumidos, de maneira simplificada, assim:

• TAM – Total Addressable Market: Mercado total, sendo o volume total de clientes naquele mercado multiplicado pelo preço que você praticaria. Por ser um número maior, sem muitas estimativas de o quanto pode-se alcançar ou afins, é a métrica mais comumente utilizada em reports financeiros. É um bom jeito de ter um “cheiro” de o quão grande é o mercado. Usualmente os fundos de capital de risco olham para TAM acima de um ou cinco bilhões de dólares.
• SAM – Serviceable Available Market: É uma fatia do TAM que refere-se ao mercado que a empresa efetivamente conseguiria alcançar, considerando uma série de limitações, como geográficas, de inserção de tecnologia, entre outras.
• SOM – Serviceable Obtainable Market: Mais uma fatia, só que agora do SAM. Aqui, tem-se uma estimativa de quanto se conseguiria atingir do SAM dada a existência de concorrentes e outras barreiras de entrada. Algumas pessoas chutam um percentual – como 10%-30% – do SAM para definir o SOM, mas estimativas assim são difíceis de sustentar sem qualquer dado. Por isso é que geralmente usa-se mais TAM que os dois outros recortes.

Uma outra abordagem interessante que algumas startups têm feito é a apresentação de um “roadmap” de TAM, explorando os mercados em que se planeja crescer a médio e longo prazo e como isso representa um aumento considerável no TAM a longo prazo.

Outras medidas importantes

Além do TAM, algumas indústrias mais estabelecidas já possuem indicadores de crescimento. Por exemplo, em alguns mercados muito grandes, o potencial de crescimento é menor (chegou em um plateau), indicando menos chances de se competir com gigantes e ainda ganhar algum espaço. 

Para isso, em alguns casos analisa-se o CAGR, Compound Annual Growth Rate, ou taxa composta de crescimento anual, que indica o quanto esse mercado irá crescer nos anos vindouros (usualmente medido por volume anual de vendas). Esse é um dado mais difícil de construir “na unha”, sendo mais facilmente encontrado em relatórios de grandes bancos ou consultorias para indústrias bem estabelecidas. Aqui não temos um número ideal, pois depende do tamanho da indústria, mas acima dos 10% é geralmente o ideal.

Uma segunda lente de análise que gostamos bastante é a de “beachhead market”, ou “mercado cabeça de praia”. Proposto pelo prof. Bill Aulet, do MIT, o mercado cabeça de praia é o mercado inicial que você irá atacar – aquele que você tem mais acesso ou cujo público tem uma demanda mais gritante pela sua solução. 

Usualmente ele não é um mercado grande,  o que o torna menos competitivo e mais fácil de penetrar, garantindo uma expansão para mercados maiores após tê-lo dominado (assim como o “roadmap do TAM” citado acima). Para o prof. Bill Aulet, o TAM do mercado cabeça de praia (ou “TAM de conquista”) deve estar entre R$100MM a R$500MM.

Nossa favorita: o modelo “100MM idea”

Por fim, o exercício de dimensionamento que mais gostamos é similar aos anteriores, mas utiliza o número como uma “meta” para avaliar o resto do cálculo. A proposta aqui é responder à pergunta – “essa é uma ideia de 100MM de reais? (is this a $100MM idea?)” – fazendo um cálculo a partir do preço estimado pela startup. 

Exemplo: uma startup defende que irá cobrar R$100 por ano pela solução, logo, você precisaria de um milhão de clientes. A partir daqui, surgem as perguntas:

• O mercado é grande o suficiente para atingir um milhão de clientes?
• O produto é bom o suficiente para ser precificado a R$100? A dor do usuário custa muito mais que esse preço (idealmente 10x mais)?
• As estratégias de aquisição de novos clientes vão conseguir fazer com que cheguem a um milhão de clientes em um intervalo de 5 a 10 anos? (especialmente para Venture Capital)
• O time fundador é capaz de atrair e gerenciar gente capacitada o suficiente, dinheiro o suficiente e parceiros suficientes para manter o negócio competitivo nessa jornada?

Na nossa experiência rodando dezenas de programas de apoio a startups – e já tendo acompanhado milhares de novos negócios – sabemos que esse exercício sempre leva a reflexões e mudanças. Geralmente os times repensam a precificação ou até mesmo redesenham o negócio para endereçar novos mercados, e o resultado é sempre muito positivo. 

Esse modelinho roubamos do pessoal da Y Combinator, e está bem explicado nesse vídeo curto aqui:

Mais recentemente, essa abordagem de pensar nos fundamentos que fariam o negócio atingir $100MM de faturamento por ano passou a ganhar novas sofisticações. O Brian Balfour, fundador do Reforge, por exemplo, apresenta um modelo que analisa “quatro fits” para um negócio ser uma $100MM idea: product-market fit, product-channel fit, channel-model fit e model-market fit. 

Esse é um material mais longo, e deixamos nesse link aqui caso queira se aprofundar, mas, no fim do dia, é um exercício de reflexão sobre fundamentos do negócio (no caso – modelo de negócios, estratégia de aquisição, produto e mercado) para chegar ao faturamento anual de $100MM.

O importante é ter alguns frameworks para ver se o negócio para de pé. Esperamos que, com mais esse texto da série “Investindo em Startups”, você consiga amadurecer a sua forma de analisar as coisas. 🙂

Não deixe de nos acompanhar nas redes sociais – Linkedin e Instagram – para saber quando tem texto novo no ar!

Esperamos que tenha gostado! Because when you rock, wyrock.

Autor: Artur Vilas Boas – Pesquisador na USP em empreendedorismo e inovação (Linkedin)